怎样了解出产线

　　笔者结业起一向在制作职业作业，也一向遵从“全部问题在现场”的现场主义理念。本文算是一点心得体会吧，也是将近几年作业中关于出产办理方面的一点小小总结，希望能为有志进入制作业从事出产办理或许本钱操控乃至于为企业供给信息化服务的同学供给一点指引。

　　出产线指制作一个产品所需的全部制作单元的合集。出产线既可所以一个车间也可所以几个具有独立制作功用的车间归纳体，乃至可所以整个工厂，这首要取决于出产产品的性质。

　　一般来说在轻工业，产品批次较多产值较大出产周期短，需求加速出产流程做到批量出产，一个出产线个具有独立制作功用的车间，半制品在各个车间内流通，终究构成产制品（关于工艺简略的产品车间或许只需一个，出产线也仅对应这个车间）。

　　关于重工业，因为其产品批次少产值小但工艺非常杂乱出产周期长，以船只制作为例，一条集装箱船从开始的钢材预处理到终究的码头舾装周期为4-6个月左右（看不同船型），期间要经过的工序依次为：预处理，型材加工、拼版，部件制作，分段制作，分段预装、涂装，总组合拢，舾装调试等10余项大型工艺流程，一共触及10多个车间共同完结船只制作。

　　能够说重工业应该将整个工厂视为一个出产线，而轻工业是重工业的浓缩，将工艺挤进少量几个车间乃至单个车间那么这些车间调集即为轻工业的出产线。

　　从榜首部分的界说能够得知，出产线的规模取决于出产产品的性质，要出产什么样的产品就会有什么样的出产线装备。例如，尽管相同是轻工业，但是出产药品和出产太阳能电板的出产线装备是彻底不同的，而出产太阳能电板和出产变电器以及富士康那样拼装电子产品也是不同的。产品性质对出产线的功用组织和装备有着决议性的影响，所以咱们了解出产线的榜首步，也是最重要的一步便是先了解一下这个产品的性质包含（以下只需了解个大约即可）：

　　1 根本的工艺流程（出产的进程，先做什么后做什么，了解哪个进程最为中心）

　　2 根本的出产原理（例如药品在出产线经过什么样的化学反应才得到，只需了解大约即可）

　　3 出售和质量特点，比方产品的商场性质（满意客户什么需求？），客户首要注重产品的什么方针？哪些方针是质量操控的要点？哪个出产工艺会对这个方针产生严重影响？

　　6 企业的出产战略：备货型出产仍是按订单出产（关于服饰类的轻工业考虑冷季和旺季的影响都会有必定的备货出产，而关于大型机械的重工业只能是按订单出产）

　　不管出产线包含了多少制作单位，咱们要了解出产线面临的最直观最根本的出产单位仍是车间。那么假设咱们现已做完了榜首步，开始了解产品的性质，但咱们对实践出产线仍是一窍不通，无法判别这个企业出产办理的好坏程度，不知道有什么可改善点，那么接下来咱们怎样调查车间运作来了解出产线？笔者以为同医师治病相同办法便是：“望闻问切”，但这儿咱们里的“闻”并不是医师鼻子闻而是倾听，和“问”严密相连。

　　榜首次进入车间，笔者主张请一位比较资深的车间主管或许巡检主管带领咱们走一遍整个车间的流水线，听他对每个工艺节点的介绍，能够让咱们按图索骥，对之前做了开始了解的出产原理和工艺流程有个直观的感触，对产品性质也有个理性的了解。

　　接下来，咱们需求自己亲身再走一遍流程，这时候咱们需求做到开始的“望”。关于“望”，便是靠眼睛调查，视觉是人类承受80%信息的途径，因而车间给你的首要形象也来自于眼前看到的东西。咱们需求留意调查以下几点：

　　以上5点其实便是5S： 收拾（SEIRI）、整理（SEITON）、打扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素质（SHITSUKE））。也是点评一个车间办理或许出产办理最根本的准则，也是咱们进入车间“望”能够得到的最根本最直观的感触，假如5S都未能做到那么这个企业的出产办理注定是功率低下的。

　　1 车间布局是否有清晰的区域区别？例如：作业区、备料区（线上仓）、半制品/制品堆积区、线边仓、进料通道。一般区域之间会用虎纹线划出一个人行通道（人行经过线非常流通，不能有磕磕碰碰），每个区域皆有夺意图标明。区域设置的合理程度也应该在考虑规模，比方备料区应该切近作业区，半制品堆积不能过多占用产品流通通道，进料通道应该直接和线 车间作业职工是能清晰区别其工种？关于大部分企业而言很难做到单一车间就做单一的工艺作业，除非富士康这种大规模安装企业。一般企业而言都是在一个车间内需求完结多种工艺，乃至彻底造出一种产品，那么关于劳动力密集型为主的我国制作业必定在一个车间内会有多个工种，笔者在太阳能职业时车间内不同工种的工人所穿作业服不同（例如焊接是蓝色，质检是黄色，层压敷设是白色等），这样清楚明了的区别最大的优点是便于车间的人员办理、一线职工查核和作业组织，也一起旁边面反映了对专业化作业的注重。

　　3 只需有一线职工在的每个作业岗位，是否都有SOP操作手册？这点是考量这个车间是否实施了精益办理的最重要一步，SOP便是规范作业手册，首要内容包含：本作业岗位的功用，本作业岗位职工的责任，详细需求做的操作（分化到每个详细动作，咱们称之为规范动作），作业质量要求，与上下工艺流程之间怎样联接，惯例问题怎样处理，假如产生异常状况时的紧迫对策等。SOP手册的存在意味着企业出产是遵从了严厉的规范化作业（至少拟定了规范化作业的规范），有了清晰的出产办理方针，是办理认识的表现，也决议了出产有序的程度，SOP手册也是查核一线职工成绩和绩效的重要依据和参照。

　　4 咱们因而能够拿起SOP手册对照上面的阐明调查一线职工是否依照规范操作，作业是否有功率，假如不规范是否有人会催促改正？相同每台机器及重要物料的运用都要有作业阐明书，规范操作和应急处理。

　　5 是否有质量追溯流程？产品从开始的原材料投入到终究的成型是一个非常长的进程，期间或许要经过多个工艺流程，假如产品在终检时发现问题，怎样知道这是哪个工艺流程形成，谁担任的，应该从哪里改善，是否能够返工？是否能够及时防止未来产品也出此问题？这就需求完好的追溯流程，不管是用信息化手法仍是人工传递的纸质单据，产品质量的追溯流程不管对什么类型的企业而言都是至关重要！笔者在太阳能企业时，每个组件都会有一张流程卡，流程卡上有多项重要的要害工艺流程，每经过该流程需求担任该出产事务的作业人员签字，并且要求该段工艺流程的质检员写明质检成果，终检一旦出现问题能够马上抽出流程卡来获取流程和作业信息。

　　6 出产看板是否能供给完善的出产信息？许多企业都实施了看板办理，尽管大部分无法做到丰田式的彻底看板出产，但至少将看板作为了表明出产信息的重要东西，出产看板的信息根本会包含例如：在制的工单，工单的方案产值和实践产值，作废率，作业时刻等。出产看板，不管是电子式的仍是真实的白板都需求实时更新以便出产办理人员及时把握出产状况，做一线调度。假如是丰田式的看板办理则更杂乱，乃至不同工艺流程之间的半制品交代乃至于供货商送货都要依照看板信息。

　　7 车间物料流通是否有单据？也但是说是否有完好的车间物料办理准则？从物料办理视点来讲，车间物流如下：

　　从物料操控的规范性上来说，以上流程图中每个节点之间的退料、发料、竣工入库和暂放都要有依照相应的出入库单据或许物料流通单据履行，线边仓和线上仓都要求有相应的物料卡记载每个物料收发状况，做到按单操作有单可依，因为这个触及到终究的物料盘点和WIP整理，关于一般中小型制作业或许没有线上仓的概念，也没有暂放区域，所以首要的单据流程会集在从大库房发料到车间线边仓然后车间线边仓直接发料到车间作业区终究产品竣工入库的单据流上。但不管单据流是杂乱仍是简略，物料办理的账务处理有必要依照单据履行。

　　以上七点是咱们深化的“望”，丰田从前把出产办理总结为一句话：全部问题在现场！以上七点包含从前5S相关的5点也是现场主义的最根本调查点，是需求咱们常常不间断地在车间内“望”，我把她称为根底现场主义的“7+5”！假如榜首次进车间是承认“7+5”有没有，那么后期不断地进入车间便是为了承认这“7+5”做到了何种程度，能不能有进步，能不能持续做得更好，是否还有改善的地步？

　　这便是咱们要做“问”。“问”其实贯穿在“望”的一直，现场主义的视点而言问的便是现场看到的全部不合理之处： 问题为什么存在？原因是什么？能否改善？为什么不改善？改善需求什么条件？用“望”来或许信息，用“问”来深化发掘信息找到背面的原因，然后用“闻”来倾听和吸收他人的反应。因为“问”和“闻”触及主观性很强，并且依据不同的逻辑思维，所以笔者仅举两例：

　　闻：两个原因： 1时刻来不及月底库房要结账。车间没办法把这么多WIP入完

　　问：关于榜首个问题，为何车间不做日常产出平衡，而要将WIP堆积到月底一次性入库，实践产制品一经竣工质检即可入库没有工艺要求堆积那么长时刻？关于第二个问题，未判明质量等级的产品不能算作竣工产品，并且判明质量的竣工未入库WIP区别，这部分产出不管车间仍是库房均不能算作产值。

　　闻：车间考虑每月产出动摇不能太大，所以会预留一些WIP在产线，推迟入库以便到月底能够调理产值。

　　问：车间办理最重要一项便是削减库存，这样的预留自身便是不合理，阐明两点：1 出产方案组织有待改善，做出了充裕产值；2 车间查核单一，仅以产值为要害方针，车间为均衡产值，做了备货操作，不符合5S规范。

　　2 提报办理层要求对车间查核参加车间在制品库存本钱的操控，推进车间削减WIP。

　　闻：此项物料尽管同SOP手册规范的物料归于同类，但现已是第二代产品，假如依照SOP手册规范，仍依照榜首代的运用办法，产品无法经过本工序质检。

　　问：工艺部：为何SOP手册没有规范新的物料运用方法？收购部：为何选用第二代产品，比榜首代有何优势？

　　闻：工艺部：该物料依然同榜首代产品归于同一类，因而没有更新物料号，我部正在搜集该物料运用信息，SOP操作规范尚待承认。收购部：对方厂商的新产品，我司现在也是在试用阶段，从同量报价上看比榜首代廉价20%

　　以上对策：提请本钱部归纳核算榜首代物料和第二代物料的本钱比照，承认第二代产品本钱是否确有优势，是否值得推行。工艺部请及时跟进物料运用，反应是否承认运用，以及承认终究的SOP操作规范。收购部请与工艺部坚持交流及时获取工艺部的信息反应，并向厂家获得更多的产品信息，以及向商场同类产品厂商获取信息。出产部请合作工艺部更新第二代物料的SOP操作规范。

　　终究一环是“切”，切标志着精益办理的理念，是“望闻问”的调集，仅仅咱们需求愈加深化出产线去了解事务，去发现问题，当然全部的全部都是环绕着进步质量、降低本钱、扩宽商场的终究意图。

　　这一环每个职业并没有特别的通用之处彻底看你对这个产品特性和出产办理的了解程度，但切入点仍是能够找到通性的。

　　1 深化车间全体准则建造。任何企业都要依照准则运转，做到有依有据，完善车间的准则和规范，清晰责任和岗位。车间的准则首要包含人员办理、操作操控、物料办理三大类。每一项准则都需求环绕出产的实践运转。例如，在物料办理方面，原先没有准则清晰车间内物料流通的单据操作有些乃至随意手写的草稿。那么需求缔结车间物料办理准则，规范车间内的单据格局和填写方法，一起清晰盘点方法，以及班次之间物料怎样交代。

　　2 深化产品质量。全面推行ISO质量系统，定时实施产检。要害流程的质量操控是否能够持续进步，怎样进步？寻觅形成作废率的首要原因是什么，客户给予的产品质量反应更侧重于哪方面，咱们是否有改善的地步和空间，咱们的质量比照职业界竞争者处于什么水平。假如是原材料约束，是否能够增强进料检的力度乃至考虑替换供货商，假如产品质检常常出问题是否应该树立专题攻关小组战胜。若有外包工艺，能够考虑向OEM商输出本企业老练的出产办理准则、工艺装备需求以及质量查核系统，树立OEM商帮忙生长渠道，协助OEM树立习惯本企业产品质量需求的规范出产办理系统。

　　2 深化研讨SOP手册和调查职工操作，是否有存在任何非增值作业，改善规范作业动作将非增值作业消除。例如原先涂胶进程需求作业区职工亲身去线上仓将未开封的硅胶装入，这样从装胶到实践打胶耗去30秒左右时刻，而假如改为从线边仓发料到线上仓时就一致剥离硅胶外封，然后作业区职工能够直接装抢打胶，那么线上作业的作业时刻能够削减20秒，而线外拆封作业彻底能够和线上打胶一起履行，只需操控提前量即可。假如持续深化发掘就能够实施彻底配料制，彻底依照产值方案配给原材料。

　　3 深化研讨班次组织。现有的排版作业是否合理，产值是否操控均衡，晚班和早班作业负荷是否有较大距离。晚班一般功率比较低，次品率高，是否能够考虑削减作业时刻或许其他人性化办法进步职作业业功率。

　　4 深化工艺开发。现有工艺组织是否能够改善，工艺流程的组织是否合理，能否有新办法能够改善Cycle Time，新物料测验能否在不影响正常产品的出产状况下展开。依据商场反应，研讨新产品，建立新品导入流程，与产品旧产品切换做到严密结合。

　　5 完善车间盘点。车间盘点，并不仅仅是财政的月盘和年盘，对车间而言首要应该操控库存，然后有必要展开日盘点：每班职工交代时的盘点，承认交代的数量（包含核对单据和账务，清点WIP在制品，核对线边仓和线上仓物料卡和什物留存数量，更新盘点记载）。关于月盘和年盘依照财政的准则履行。

　　6 深化供产销一体化办理。出产不应该同供应链和出售脱钩，出产方案的组织应该遵循出售方案履行，而出产方案也决议了收购供应方案，定时举行供产销和谐会议，和谐各事务部分作业，确保出产平稳运转，及时预警商场变化。当商场下行时，应该及时削减产能整理库存，一起削减收购，削减现金积压危险。这也便是所谓的MRP。

　　7 深化人员办理。人员办理包含功能区别和查核鼓励。反省现有的岗位区别是否合理有用，作业量和责任是否平衡，是否有冗余，现有的查核公平吗？从学习曲线的视点来讲，越单一的操作职工上手越快，履行功率越高，一般来说工厂人员办理应该将大工艺切分红小工艺（留意这儿的小工艺仅为人员办理服务，并非工艺部分区别的实践工艺流程），每个小工艺准则要则操作简略能让职工赶快上手娴熟作业，这样意味着员作业业简略清晰，简单编制完善的SOP手册，削减非增值作业完成规范化出产，但也意味着职工代替性强并且不人性化，主张在确保操作娴熟和不影响出产的状况下实施轮岗准则。鼓励和查核，需求深化职工的作业而非居高临下的一刀切，一刀切只会形成消沉的气氛。出产线需求缔结自己的KPI查核系统，主张完成对全部一线职工做一次问卷调查，包含年纪、性别、工种、技术水平、作业时刻、主张改善点、收入、希望，归纳职工的实践事务才能和出产实践缔结完善科学的鼓励查核系统。

　　8 深化在产品办理。不少出产企业在每道工艺流程都会总存必定的在产品，而在产品的过多堆积表现了各道工序之间产能的不平衡和车间在产品办理的高危险。因为在产品是前面各道工序的料工费算计，所以作废或许破损的话丢失非常大，往往车间盘点的要点也是在产品，从本钱核算意义上对在产品总存的合理处理对本钱影响甚大。从出产办理视点而言，车间的首要方针是削减库存，所以在产品应该尽量保持一个低水平，在规划出产线和做产能调度时应该充分考虑在产品的产出状况，车间在产品堆积区域的面积和流通通道。车间应当有在产品办理准则操控在产品的产出量、堆积量和堆积时刻。