2017年办理咨询师考试

　　汪明（化名）决议下单了。作为佳能经销商，每天只需他来到工作室，他一切的作业便是环绕自己的分销商和大客户转。他要与竞赛对手抢时刻，比后者更先把握商场对各种类型佳能产品的需求信息，以便能够供给更便利的物流和送货服务，这样他才干及时向佳能下订单，然后快速出货。

　　专家支招新人怎么打败职场魔头 佳能全球发布的第一季度财报显现，其第一季度营收7555.3亿日元（约合548.5亿元人民币），同比添加10%；净赢利568.1亿日元（约合41.24亿元人民币），同比添加到达220%。凭仗这一组数字，佳能再次成为日本最挣钱的公司。

　　现金流的高效作业，被以为是佳能成功的最大诀窍。而其高效作业的现金流则得益于对下单速度和交货速度的不断进步。

　　“现在我现已能够做到以天为周期向佳能进货，当全国订单，第二天出货。”汪明说，正是依托这种办法，在曩昔的5年中，从最初的几十万发家，翻滚开展，现在每年的出售额现已做到了1.2亿。

　　用汪明的话说，这是他喜爱的拿货办法，由于这样能够完结资金的高频率流通，运用很少的现金，赚取更多的赢利。

　　现在依托这种形式开展起来的佳能经销商现已有800多家。他们也是佳能的中心经销商，可是关于佳能（我国）有限公司（以下简称佳能）来说，要让800家经销商能够随时从自己那里拿货，可不是一件简略的作业。

　　要知道，佳能（我国）仅仅佳能集团在我国的出售总代理，它和佳能集团散布在美国、欧洲等地的5大出售公司相同，独立核算，自负盈亏，关于佳能集团旗下的出产工厂并没有管辖权，换句话说，两者是两个彻底独立的公司，佳能虽与其制作工厂同属一个母公司，却并不能享用任何特别的照料。假如800家中心经销商没有库存，就意味着一切的库存压力都会集在佳能（我国）身上。

　　所以，在曩昔的5年中，佳能（我国）相机事业部总经理吉冈达生最重要的一项作业，便是树立一个衔接这800家中心经销商满意强壮的后台信息服务体系，及时捕捉这800家中心经销商的出售信息，以便自己也能和汪明他们相同，缩短从拿货到出货的时刻，完结资金的高效流通。

　　“咱们后台IT体系的人数现已从最初的几个人添加到30多个人。”吉冈达生说。在北京市金宝街89号金宝大厦17层那个奥秘的房间里，这30个人的作业便是收集从汪明等经销商的电脑主机上显现的出售信息，剖析佳能各种类型数码相机的出售状况，从最廉价的卡片机到高端的单反相机，并对下周的订单数进行核算。

　　“每周一他们都会把下周的出产订单按时送过来。”佳能大分工厂制作部长占部敏弘如是说。这意味着，现在佳能相机、摄像机产品现已能够做到每一款产品，从下单、出产到出售、回款只需求一周的时刻，这远远短于索尼、尼康等竞赛对手。

　　要做到对订单的快速反应并不简略，这不只仅是在出售前端树立一个强壮的信息体系这么简略，假如佳能的出产线不能随时依据商场对产品的需求调整出产线，让产能伸缩自如，那么一切都免谈。

　　事实上，一开端当佳能确认现金流运营形式时，在制作工厂环节，就遇到了问题。

　　专家支招新人怎么打败职场魔头 从上个世纪20年代开端，福特式的流水线出产形式一向控制整个工业界，尽管丰田的精益出产形式粉碎了福特主义的神话，可是机械传送带并没有消失。佳能一开端采纳的也是丰田式的出产形式。它不只投入了巨额资金购买大型出产设备，建造流水出产线，更将出产方针定位在少种类、大产值的电子消费品上。

　　结果是工厂占用了很多的资金，即便佳能及时捕捉到来自终端顾客喜爱产品类型的改动，可是出产线却不能及时调整，这常常会导致产品滞销，给佳能带来巨大的库存压力；假如替换出产线则原有的出产线不只被抛弃，工人也会罢工，别的还有必要投入新的资金。

　　现金流长时间为负，这是形成佳能沉重财政担负的重要原因之一。当被称为佳能解救者的御手洗富士夫接手佳能时，他决议向又厚、又重、又长的出产设备和流水线开战。

　　“咱们决议引进一种活络的、赋有弹性的、能够满意小产值、多种类出产要求的出产办法。”佳能集团工作事业部本部长清水胜一说，这种出产办法被称为单元化出产。

　　占部敏弘介绍，所谓单元化出产形式，以数码单反相机为例，它有不计其数个零部件，这些零部件能够首要拼装成30～40个像电路板、中央处理器单元零部件，然后它们再拼装成一部数码相机，需求17～18分钟这要建一条绵长的流水线，需求很多的设备。

　　而在单元化出产的形式里，这17～18分钟被分配给18个工人完结，每一个人拼装一个单元零部件是53秒左右。这18个人组成一个单元，围坐在作业台四周，均匀每个单元所占有的区域不到2平方米。

　　使用这种出产办法，工人安装的零件都被放在他们四周便利拿取的当地，制品则放在右前方，让处在下一道工序的作业者也能够天然、便利地拿到。转移的间隔彻底在每个作业者手臂活动的规模之内，机械传送带也不再成为有必要。消失的流水线将大大下降出产空间，设备本钱也因而下降。

　　可是御手洗的决议发展得并不顺畅，除了来自总公司的压力，职工也体现出了天性的抵抗。他乃至感到“假如出产改造一开端就在整个公司打开，他或许会引起剧烈的对立，也因而面对失利的危险。”他的做法是避开它们，先从第一个等级的子公司的工厂长浜佳能下手进行实验，并从总部派出很多的协调员，常驻出产工厂。

　　为了下降危险，佳能首要从相对简略的激光扫描仪拼装出产线开端进行改动，后者拼装出产线米，是长浜佳能整个扫描仪出产线，并且实验在一开端也相同不顺畅，直到长浜佳能10人女人小组经过不断地探索、改进，总算完结并超越了流水线的出产速度，起到了很好的榜样带动效果。

　　长浜佳能的成功让这种单元式出产办法在佳能全球工厂得以敏捷推行，在曩昔的10年中，撤除的传送带的长度超越1.6万米，因库存削减节约的库房面积是9.68万平方米，每年能节约10亿日元的租赁费。

　　工人熟练程度的添加，出产速度因而得以进步。从东京坐飞机到大分需求一个半小时，佳能的两座中心工厂就坐落在这儿，出产从精细光学组件到照相机整机的悉数高端产品，在这儿一切的工人都在分秒必争进行出产，他们乃至总结出一套节约时刻的办法，多迈一步就有0.8秒钟被糟蹋，一个90度回身会有0.6秒钟被糟蹋，零件放远20厘米会糟蹋1秒钟。

　　出产周期缩短，使全球各出售公司的交货速度也得以进步。“到现在为止，咱们现已完结了零部件和产品的零库存。”占部敏弘说，每天他们工厂出产的数码相机，一下车间就被货车运往大分的国际机场，然后被运送到国际地。为了节约时刻，佳能乃至在产品上货车之前就现已将一切的通关手续都办完。

　　可是佳能并非没有压力。据了解，在曩昔的几年中，索尼、三星、东芝都现已开端进行单元化出产。而松下集团旗下80%的工厂现已改造完结。

　　为了应对更剧烈的竞赛，佳能在曩昔5年中向工厂下订单的周期也一再被缩短，由3个月削减到1个月、1周，但佳能以为这还远远不够。“咱们一向在缩短资金的周转，现在也在推进这个。”佳能集团总裁内田恒二在如是说。